近年來(lái)，建筑施工企業(yè)的人才流動(dòng)率逐步攀升。據調查分析，流動(dòng)率高的人才主要集中在工程管理和工程技術(shù)類(lèi)，如項目經(jīng)理、技術(shù)總監、造價(jià)師、土建工程師。這些都是施工企業(yè)的核心人才，那么，這些人才都流失到哪去了？他們主要流向了行業(yè)上游企業(yè)，如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、設計公司、工程咨詢(xún)公司。是什么導致了這種現象的頻頻發(fā)生呢？
首先，行業(yè)的相關(guān)性為人才流動(dòng)提供了必要條件。建筑、房地產(chǎn)、勘察設計處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，它們之間的行業(yè)跨度較小，建筑施工企業(yè)對房地產(chǎn)相對比較了解，特別是在工程建設階段，工程質(zhì)量是靠建筑施工企業(yè)的工程管理和技術(shù)人員來(lái)保證的。所以工程技術(shù)負責人、項目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)工程師在房地產(chǎn)企業(yè)和建筑施工企業(yè)有很強的通用性，屬于通用職位。還有，建筑施工企業(yè)的專(zhuān)業(yè)工程師一般是工民建、給排水、機電專(zhuān)業(yè)，與設計公司的結構設計師、電氣設計師的專(zhuān)業(yè)背景要求也是一致的，他們具備的項目工作經(jīng)驗在設計公司正好是優(yōu)勢。此外，行業(yè)薪酬差異也是吸引建筑施工企業(yè)人才流動(dòng)的最直接原因。據調查分析，房地產(chǎn)行業(yè)平均薪酬水平相當于建筑行業(yè)的2.15倍。就職位薪酬水平而言，房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬中位數為24萬(wàn)元，而建筑企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬中位數為10萬(wàn)元。
建筑業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，我國建筑業(yè)長(cháng)期以來(lái)一直是粗放式經(jīng)營(yíng)、外延式發(fā)展，整個(gè)行業(yè)技術(shù)裝備水平落后、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、行業(yè)內競爭激烈、經(jīng)濟效益差。立足建筑行業(yè)的現實(shí)狀況，面對跨行業(yè)的人才市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)該如何留住核心人才呢？
首先，要徹底打破職務(wù)工資體系，建立以崗位價(jià)值為基礎的薪酬體系。雖然大多數企業(yè)都建立了崗位工資單元，但崗位工資并不是按照崗位價(jià)值確定的，而是以行政職務(wù)為主要參照標準。大型國有建筑企業(yè)的縱向管理層級較多，至今還沿用著(zhù)部級、副部級、局級、副局級、處級、副處級、科級的職務(wù)待遇，企業(yè)同級別職務(wù)的崗位工資相同，從一定程度上講是職務(wù)工資。為了更好地詮釋薪酬本質(zhì)，發(fā)揮薪酬的激勵作用，建筑企業(yè)應以市場(chǎng)為導向，建立以管理決策、核心業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)為分類(lèi)標準的崗位體系。
其次，在定薪上向關(guān)鍵崗位傾斜，合理拉開(kāi)內部收入差距。據調查分析，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距為2.5倍，房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距是5倍。面對建筑行業(yè)勞動(dòng)密集型的特點(diǎn)，在人工成本的投入上要精打細算，時(shí)刻關(guān)注人才市場(chǎng)價(jià)格，使核心人才的薪酬水平處于優(yōu)勢地位，非關(guān)鍵崗位薪酬水平處于一般地位，合理拉開(kāi)內部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用。
第三，在薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度。比如，項目經(jīng)理這個(gè)崗位就有其特殊性。他是工程項目的靈魂，項目經(jīng)理的能力水平直接決定工程項目質(zhì)量。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現出項目經(jīng)理負責制的管理思想，又要全面實(shí)現工程項目管理目標，同時(shí)還要體現出薪酬的激勵作用，即“責任大、風(fēng)險高、報酬高”。在確定項目經(jīng)理薪酬水平時(shí)，一定要考慮項目規模、管理難度，同時(shí)考慮與項目班子其他成員之間的關(guān)系、與一般員工的差距，同時(shí)參照薪酬市場(chǎng)水平，綜合比較后確定項目經(jīng)理的薪酬總額。
第四，從長(cháng)遠考慮，建立利潤分享、股權設計等長(cháng)期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展。隨著(zhù)國有建筑企業(yè)的改制重組、主輔剝離的完成，中小建筑企業(yè)煥發(fā)了生機，建立股權多元化的法人治理結構是它們與國有企業(yè)的根本區別。這些企業(yè)的注冊資本不高，使引入個(gè)人投資成為可能。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要他們按照職責大小入股，然后以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這樣，實(shí)現了風(fēng)險共擔、收益共享，達到了長(cháng)期激勵及留住核心人才的目的。